Как основательница «Пафф Поинт» променяла нефть на профитроли Лейла Канторович оставила головокружительную карьеру в нефтяных корпорациях ради развития сети японских кофеен

Лейла Канторович

 основательница
«Пафф Поинт»

Жизнь менеджера

В Баку, откуда я родом, всегда была хорошо развита нефтяная индустрия. К тому же в 94-м году был подписан «Контракт века»: больше десятка мировых компаний договорились развивать три новых месторождения нефти в Азербайджане. Так в городе оказалось огромное количество западных корпораций. Я задалась целью работать в одной из них и поступила в Азербайджанскую нефтяную академию, параллельно продолжая изучать английский.

Усилия оказались ненапрасными: после университета меня сразу же взяли в нефтесервисную компанию Halliburton. Через пару месяцев отправили из Баку на стажировку в Лондон, а затем окончательно перевели на работу в Хьюстоне. В 1999 году я поступила в Texas A&M University. Во время учёбы работала в консалтинговой компании.

Через несколько месяцев после получения диплома, в 2002 году, я устроилась в нефтегазовую компанию Shell. Пришлось жить на две страны: мой муж работал в Москве, а я — в Гааге. Было сложно, но карьера пошла в гору, и уже в 2009 году я заняла пост ведущего менеджера по развитию бизнеса в России и странах СНГ. Правда, одно из повышений не состоялось так скоро, как планировалось. В те годы компания Shell уделяла больше внимания тренингам для молодых специалистов, в частности технике безопасности. К примеру, запрещалось спускаться по лестнице, не держась за перила, или ехать в автомобиле, водитель которого не пристёгнут ремнём безопасности. И как-то после очередного тренинга я села в такси, за рулём которого оказался пожилой голландец, лет 60. И он был не пристёгнут. «Ехать нельзя, нужно сделать замечание», — крутилось в голове. Но советское воспитание так и не позволило одёрнуть пожилого человека. А на следующий день тренеры сообщили, что я провалила этот негласный тест: менеджеры, которые отвечают за жизни тысячи людей, не должны рисковать.

В 2010 году я отправилась в Москву заниматься проектом по покупке Shell одной из небольших российских нефтяных компаний. Но сделка так и не состоялась. Встал вопрос: что делать дальше? В Shell мне предложили вернуться обратно в Гаагу. Но, посовещавшись с мужем, решили, что пора уже вместе жить в Москве.

Через полгода я устроилась на должность вице-президента по операционному управлению в российскую группу «Сумма». А в 2012 году компания занялась подготовкой форума АТЭС. Мне доверили переговорную функцию — общение с участниками. Находилась в постоянных разъездах: за тот год дважды облетела земной шар по милям. Особенно много времени провела в Азии, на переговорах с японцами. Тогда для себя отметила, что эта нация очень трепетно относится к своей репутации, доводит все процессы до совершенства.

В это же время я начала задумываться о своём бизнесе. Результаты моей работы в корпорации перестали быть для меня осязаемыми. Об успехе или неудаче говорили только цифры на бумаге. Мне захотелось протестировать себя: что я смогу без поддержки акционеров, финансистов, юристов? И ушла из «Суммы».

Моего собственного капитала не хватило бы на большой холдинг, но для начала малого бизнеса — вполне достаточно. Я вспомнила свои многочисленные поездки в Японию и Корею, где кафе Beard Papa’s пользовались дикой популярностью. Так почему бы не повторить успех в России?

С такими мыслями, лёжа в больнице на сохранении с третьим ребёнком, я написала письмо представителям Beard Papa’s. Буквально через несколько дней мне пришёл положительный ответ, несмотря на то что в Москве на тот момент уже работала пара точек этой кондитерской. Письмо отправила в ноябре, а уже в феврале договор о покупке мастер-франшизы был подписан. Условия стандартные — невысокая плата за мастер-франшизу и роялти (стоимость франшизы Канторович не раскрывает. — Прим. The Village).

Для запуска мастер-франшизы мне пришлось вложить около 1,5 миллиона долларов. Часть из них — из собственных накоплений, остальное — кредит в банке. Первое кафе открылось в апреле прошлого года, второе — через две недели. Места для расположения выбирали совместно с коллегами из Японии. Мы слепо последовали их совету — открыть точки в самых проходимых местах города. Стояли со счётчиками, замеряли количество людей. Так был выбран Нижний Сусальный переулок.

Вторую точку открыли неподалёку — на Курском вокзале, рядом с пригородными электричками. Нас вдохновил иностранный пример — самая успешная кондитерская в истории компании находится на вокзале Осака. На 30 квадратных метрах они ежедневно продают 5 тысяч паффов!

Но японский опыт в вопросах маркетинга и операционных процессах оказался совершенно несовместим с российской реальностью. На точку на Курском вокзале заходили и просили пиво. Мы пытались вытащить кофейню из минуса: раздавали бесплатный кофе, дарили выпечку. Всем нравилось, но никто не покупал. Многих пугал незнакомый бренд. Бытовало мнение, что на вокзале не отравишься только теми продуктами, название которых на слуху. Да и ценовая конкуренция была высокая: продать пафф за 100 рублей по соседству с плюшками, условно, за 20, было сложно. В кофейне на Нижнем Сусальном переулке дела шли не лучше, поэтому обе точки мы закрыли через девять месяцев.

Приходилось набивать шишки, самостоятельно получать опыт в ресторанной сфере. Навести порядок в кафе, отвезти тяжёлую кофемашину на собственном автомобиле, когда для этого требовался, скорее, грузовик, — всё это было мной пройдено. Но самый забавный случай произошёл, когда пришлось решать вопрос о поставщиках натуральной ванили. Изначально мы её покупали в крупных супермаркетах, но там он был упакован в пакетики всего по паре веточек. А нам на одну партию крема требовалось их около тысячи! С чего начать поиск поставщика? Решили посмотреть, где производится ваниль. Открыли «Википедию»: «Мадагаскар — 80 % мировых поставок ванили». Недолго думая я собралась в московское посольство Мадагаскара. В кофейне посмеялись, что меня примут за сумасшедшую. Но консул внимательно выслушал и действительно помог найти поставщика. 

Смена стратегии

Изначально в Москву мы зашли с оригинальной японской айдентикой и названием Beard Papa’s. На логотипе красовался бородатый моряк с дымящейся трубкой в зубах, фирменные цвета — сочетание жёлтого с синим. Мы понимали, что эти образы напрямую с едой не ассоциируются. К тому же Beard Papa’s в Японии — это кондитерская история: в ассортименте только паффы со сладкими начинками. В России бы такое кафе вряд ли стало бы популярным. Поэтому наш шеф-повар Нарина Минасян создала линейку паффов с сытным, несладким наполнением — бужениной, крабом, корейкой. В меню появились супы и салаты. Смелое предложение сначала повергло японцев в шок. Успокоились, когда увидели, что в России это действительно работает.

Ребрендинг тоже стал предметом долгих переговоров. Несмотря на это, в августе прошлого года мы всё-таки полностью изменили бренд, назвав его Puff Point. Насыщенность цветов, которая для азиатов считается нормой, европеец воспринимает как слишком яркую, ядовитую. Поэтому мы изменили фирменные цвета на более пастельные и вызывающие аппетит оттенки шоколадного, песочного. Убрав с логотипа курящего дедушку, поставили изображение паффа с русскоязычным написанием названия, чтобы ассоциация с едой была более прямая. В целом, вместе с новым слоганом «Пафф для хорошего настроения», нам удалось создать жизнерадостный и позитивный бренд. Исследований не проводили, но заметили, что покупатели с обновлённой маркой стали знакомиться гораздо охотнее. Изменения мы опробовали сначала на одной точке, а потом и распространили на все остальные.

Две точки Beard Papa’s, которые были открыты в Москве до нас, мы выкупили: в одной взяли только локацию, во второй дополнительно персонал и оборудование.

Работа команды

Полгода поработав в качестве операционного директора, я поняла, что отлично разбираюсь в том, как управлять денежными потоками и разрабатывать высокую стратегию, стандарты и планы, но в операционном управлении ресторанным бизнесом у меня всё-таки опыта недостаточно. Стоит признать — я сделала много ошибок. К примеру, совершенно не уделяла внимания мотивации персонала. Люди работали без дополнительного стимула.

Когда в августе прошлого года в нашей команде появился Иван Тореев, который сейчас стал нашим генеральным директором, наша жизнь резко изменилась. Он выстроил систему мотивации, дал чёткое понимание, сколько должно быть людей в смену, какие рабочие часы «правильные». С Иваном мы распределили зоны, за которую каждый работник должен отвечать. К примеру, один — за кофе, другой — за сладкие паффы, третий — за кассу. Не нужно всем делать одно и то же — это неэффективно. Пришлось даже часть персонала сократить. Чуть позже пришла Оксана Легута — новый операционный директор. Она продолжает совершенствовать нашу систему, но уже в соответствии с разросшейся сетью. Плюс добавились вопросы логистики.

Это глубокое заблуждение, что в малом бизнесе нет смысла тратить деньги на дорогостоящих менеджеров. Так можно просто обанкротиться.

Финансы

Сейчас мы открыли уже восемь точек, общий оборот которых достигает 10 миллионов рублей в месяц. Среди них нет ни одной убыточной: рентабельность каждой, в зависимости от расположения, колеблется от 25 до 60 %, общее количество клиентов — от 25 тысяч до 30 тысяч в месяц. Кофе играет большую роль в выручке: уже сейчас это треть всех продаж.

Развиваем сеть по трём направлениям. Первое — это стрит-ретейл. Точки, которые находятся недалеко от ключевых станций метро внутри Бульварного кольца. Второе направление — это парки. Сейчас они бурно развиваются, к тому же в них находится нужная нам аудитория — креативная, готовая пробовать новое. И наконец, третье звено — это торговые и бизнес-центры. Такая концепция позволяет балансировать и держать выручку на существующих точках достаточно ровной. К примеру, стрит-ретейл просаживается летом во время отпусков или зимой, и в это время растут продажи в парках. У точек в торговых центрах и бизнес-центрах низкая маржинальность — выручку «съедает» высокая аренда. Их плюс в равномерном потоке доходов на протяжении всего года, сезонность не так ощутима.

Полгода назад нам удалось скостить инвестиции на открытие новой кофейни в пять раз. И если раньше на открытие требовалось 250 тысяч долларов, то сейчас всего 50 тысяч. Изначально каждую точку мы строили как самодостаточную, независимую кухню, в каждой присутствовал полный комплект оборудования для выпечки паффов, приготовления крема, начинок. Решение по сокращению расходов пришло случайно, когда мы открывали первую точку в парке Горького. Будка рядом с катком оказалась очень маленькой. И всё оборудование в неё бы не поместилось. Решили, что будем привозить начинки и крем из других точек. На месте будет только печь для выпекания паффов. Опыт оказался успешным, поэтому сейчас мы наладили логистику и запустили централизованное производство, где варится крем, выпекаются ингредиенты на все точки. Такое решение не только сокращает инвестиции в оборудование, но и время на контроль качества продукта.