Первые лица: Как подбирают официантов в Goodman The Village нашел в Москве рестораны, в которых официантов подбирают по особым критериям. В новом выпуске серии — сеть Goodman и ее взрослые официанты.

Александр Мазаник

директор HR-департамента, 36 лет

У нас есть строгое ограничение по возрасту: мы не берем официантов младше 25 лет, а вообще, средний возраст наших сотрудников — 35 (есть и те, кому около 50). Но в большей степени мы смотрим на психологическую готовность человека, жизненный опыт и желание передать экспертность. Все идет от концепции — наша аудитория — это гости, которым больше 25 лет, это люди бизнеса, самодостаточные и успешные. Чтобы получалось хорошее и комфортное общение, официанты должны соответствовать гостям. 

Многие официанты работают в «Арпиком» по 10 лет — в Goodman нет постоянной текучки кадров, потому что иначе в таком формате работать невозможно. Категория людей, которые устраиваются на работу в качестве временного заработка, нам не подходит. Требуется много сил и времени на то, чтобы вырастить сотрудника — каждый тренинг накладывается на определенный пласт знаний, поэтому нам нужен правильный персонал, который останется с нами надолго. Экспертность — наш фундамент и философия. Goodman, как первый стейк-хаус в России, эту категорию зародил. У нас монопродукт, и мы не подаем каких-то блюд, не имеющих отношения к мясу. Мы эксперты в мясе, и каждый человек в нашем ресторане очень подробно разбирается в продукте. У официантов даже форма не простая, а шефская. Каждый из них может дать подробную информацию по нашим концептуальным продуктам — мясу и вину (многие официанты обладают знаниями на уровне сомелье).

Официанты, которые к нам идут, мотивированы тремя вещами: стабильность, карьерный рост и гордость за тот продукт, который они подают. Очень важно, чтобы у каждого нашего официанта всегда была уверенность в том, что то, что он подаст, гостю понравится. Что касается стабильности — она не только в заработке, но и в условиях, о которых договорились изначально и которые не изменятся.

Сергей Ветряк

директор управления ресторанными сетями, 42 года

У нас есть свой внутренний «Корпоративный университет» (это название), он существует на протяжении всех шести лет работы компании. Мы обучаем не только официантов, но и барменов, поваров, управляющих — для каждой должности индивидуальная программа обучения и профиль (в нем прописано, каким должен быть наш сотрудник, начиная от внешних данных и заканчивая базовыми знаниями).

Каждый месяц проходит по 12 тренингов, среди которых занятия по командному образованию, по продуктам, по винам, по крепкому алкоголю, чаю, кофе, по правилам продаж. Многие из них проходят в виде мастер-классов наших бренд-шефов. Мы обращаем внимание на все — есть специальные тренинги по общению персонала кухни с персоналом зала. У них должно быть четкое понимание, что они работают в одной команде.

Правила продаж — еще один важный пункт обучения. У нас есть свои стандарты. Например, если гость приходит к нам в первый раз, официант предлагает вынести поднос с ассортиментом наших стейков в сыром виде. Это своеобразный мастер-класс, на котором официант показывает, из какой части туши вырезан тот или иной стейк, рассказывает, какой был откорм у быка. Мы хотим, чтобы гость ушел из ресторана не только сытым, но и с некоторым багажом знаний.

Есть два вида экзаменов — по итогам испытательного срока (для новеньких) и за год. Проводим тестирование по базовым знаниям меню, ингредиентов, стандартам санитарии, сервиса и разбираем кейсы, где разыгрываем ситуации «официант-гость». Но экзамен проводится не для того, чтобы принять решение расстаться с человеком или нет, а определить слабые стороны и понять, в каком направлении нужно доработать.