Стройка века: Как онлайн-молл Wikimart меняется на пути к идеалу Максим Фалдин и Камиль Курмакаев быстро поняли: когда выстраиваешь бизнес, никогда не получится, как задумано. Зато в борьбе с реальностью кристаллизируется истинная суть и миссия предпринимателя.

Уезжать из Стэнфорда не хотелось, но ни Максим Фалдин, ни Камиль Курмакаев не пригодились бы в Пало-Альто. Выпускников со степенью МВА на Побережье хватает и без них. Прощайте, пальмы, секвойи и пятнадцать минут от кампуса до океана. В России пустуют подмосковные двушки. 

Фалдин и Курмакаев встретились в Стэнфордской бизнес-школе и отлично сработались, пока решали учебные кейсы. Фалдин, экономист по образованию, лучше понимал маркетинг, а Курмакаев, физик, разбирался в технологиях. Дипломы получали уже как бизнес-партнёры, поднявшие $700 000 на свой стартап. Если нельзя остаться и дышать воздухом Тихого океана, то можно попробовать создать атмосферу Долины у себя дома. Генеральным планом стало строительство в России своего Amazon.com.

О том, как окучивали инвесторов и в итоге продали акции русской компании топ-менеджерам Skype, eBay и olx.com, а также собрали деньги на проект с 35 одноклассников по Стэнфорду, предприниматели не раз рассказывали в прессе. Все колонки и интервью на эту тему скрупулёзно подшиты в специальном разделе сайта Wikimart.ru — за пять лет набралось за сотню публикаций.

Партнёры повторяют одну и ту же историю: мы продали свои подмосковные двушки летом 2008 года, когда были в России на каникулах. Тогда же сделали первую версию сайта, зарегистрировали компанию и уехали, доучиваться и прорабатывать детали. «Нам было нечего обсуждать с точки зрения операционной деятельности, зато мы проговорили всё, что важно для возникновения химии между партнёрами — какие книжки на нас повлияли, какие принципы для нас важны, что такое человечная компания. Это было очень полезное время», — вспоминает Курмакаев.

Климатическое убежище

Питч русского интернет-молла в Долине слушали благосклонно. Хосе Марин, основатель сервиса DeRemate и гуру интернет-коммерции, специально прилетел из Мексики на встречу с молодыми партнёрами. У Фалдина и Курмакаева не было выдающейся идеи, а русский рынок интернет-торговли не настолько интересен, чтобы бросать ради него все дела. Просто в Стэнфорде и в Долине считается, что своим — начинающим предпринимателям — нужно помогать советом и вниманием.

С инвестором из России партнёры встретились лишь однажды. Бизнес-ангел опоздал на полчаса и с порога заявил: идея не выстрелит, денег не дам. Сигнал о том, что бизнес-климат на родине далёк от калифорнийского, был получен.

Рынок интернет-коммерции в России рос на 40–50% в год и к концу 2009 года достиг $1 млрд. Из локальных игроков заметны были Ozon.ru, Molotok.ru и «Яндекс.Маркет». Wikimart рассчитывал собрать сотни магазинов, консолидировать их на своей площадке-витрине и, взяв на себя услуги по продвижению их товара в Сети, получать комиссию в 3% с каждой продажи.

Казалось, главной сложностью будет логистика, но выяснилось, что труднее всего наладить обмен информацией с партнёрами. Половина товаров на сайтах магазинов отсутствовала на складе, другая половина выглядела не так, как на картинке. Подключить 2 000 партнёров удалось к лету 2010 года. К тому времени у Wikimart был небольшой офис в промзоне на «Электрозаводской» и штат из 20 человек. Это напоминало что угодно, но не сбывшуюся мечту.

Имиджмейкеры

«Обижается ли ребёнок, когда папа ведёт его посмотреть на тренировку спецназа? Конечно нет!» — Фалдин рассказывает об экскурсии в офис Amazon, интернет-магазина, который начинающие предприниматели выбрали в качестве примера и в честь которого прозвали свой проект «компанией А-класса». По сравнению с американским гигантом, Wikimart до сих пор в песочнице. На сайте российской компании 2 млн товаров, у Amazon.com — 500 млн предложений.

Визит к Джеффу Безосу только усилил желание развиваться в e-commerce. Фалдин и Курмакаев удвоили усилия по поиску инвесторов и новых членов команды, а параллельно активно продвигали себя и свои идеи в деловых СМИ. Молодость, амбициозность, престижные дипломы и острые перья заставили журналистов Forbes и «Ведомостей» закрыть глаза на то, что успехов в бизнесе стартаперы пока не достигли. Колонки о том, как строится онлайн-молл, стали первым вкладом в создание социального капитала, теорию которого Камиль Курмакаев сформулирует через пару лет.

Партнёры в то время часто ездили на экскурсии в технологичные компании вроде Facebook  и LinkedIn в поисках вдохновения и понимания. Принцип человечной компании, сформулированный в общих чертах ещё в Стэнфорде, стал чётче. Правая рука обоих основателей — HR-директор Жанна Исаева — просматривала сотни резюме в поисках «своих» людей. Вместе они вывели два правила: первое — нанимать человека на следующие 12 месяцев и не нанимать впрок, если в ближайший год для сотрудника нет задач.

Второе — предпочитать лояльность профессионализму. От менеджеров новой формации странно слышать аксиому, утверждённую российскими госкомпаниями, но Фалдин уверен: в предпринимательской компании, где основатели ведут операционную деятельность, эффективная работа возможна только при условии, что все ключевые люди и создатель проекта симпатизируют друг другу и хорошо взаимодействуют. Он снова поминает «химию», которую обнаружил между собой и Курмакаевым. Такая же нужна и с менеджерами.

В августе 2010 года Wikimart генерировал оборот в $1,5 млн, на сайте было представлено больше 400 000 товаров. Курмакаев и Фалдин настроились на решительный рывок и привлекли инвестиции. 50% компании продали фонду Tiger Global за $5 млн, исходя из оценки оборота в будущем году. 2011 год встретили уже в новом офисе на Лесной, просторном, с комнатами отдыха и пинг-понгом, и в другом составе. Штат компании увеличился до сотни человек, и основатели ясно поняли: нужно что-то менять.

Резче фокус

«Раньше я шёл по коридору и знал, чем занимается каждый сотрудник. Теперь я даже не знал всех по именам», — вспоминает Фалдин, как исчезала атмосфера уютного стартапа.

Технологичные компании в Штатах стремятся сохранить её как можно дольше и идут на самые разные ухищрения: строят офисы, удобные для неформальной коммуникации, позволяют поспать в течение дня и поработать над собственными проектами 20% от рабочего времени.

Wikimart, ввязавшись в создание операционной компании, такого позволить себе не мог. «Я всегда говорил, что мы скорее не про технологии, а про бизнес-процессы. А они должны быть чёткие», — напоминает Курмакаев. Когда бизнес «на земле» и связан с решением ежедневных проблем складов, логистического департамента и колл-центра, нужны понятные схемы работы.

Навести резкость помогал бывший президент «Евросети» Эльдар Разроев. Он объяснил, что в крупных компаниях уменьшение энтропии происходит за счёт бюрократизации процессов. Когда ты руководишь стартапом, имеешь право забыть о совещании или проснуться с новой идеей, отменяющей предыдущие наработки. Превращаясь в компанию, стартап теряет возможность быстрого манёвра. Даже план контрольных совещаний нужно составлять заранее и придерживаться его, чтобы не забывать обсудить важные показатели — конверсию, эффективность SEO и так далее.

Расширив штат втрое, Wikimart заработал активнее, рынок стал замечать не только харизматичных основателей проекта. Контекстная реклама интернет-молла замелькала в письмах и соцсетях, поисковая выдача выбрасывала ссылки на Wikimart в начало страницы. Компания набрала большой отдел маркетинга, в том числе SEO-оптимизаторов, и они сработали на отлично. Но другие отделы за рекламщиками не поспели.

Интернет наполнился негативными отзывами покупателей и магазинов. Первым не привозили товары в срок, вторые возмущались тем, что комиссия взимается даже если заказ не исполнен по вине клиента. Схема работала со сбоями, несмотря на то что Wikimart обзавёлся собственной службой логистики, колл-центром и большим (десять человек) отделом клиентской поддержки.

Магазины, активно подключившиеся после того, как Wikimart поднял раунд инвестиций и громко заявил о своих планах, к концу 2011 года начали постепенно отваливаться. «Сотрудничать с Wikimart выгодно магазину, который продаёт нишевой товар с хорошей наценкой и низкой конкуренцией. Это детские товары, подарки и прочее. Мой товар — электроника — продавался плохо», — вспоминает Сергей Сальников, основатель интернет-магазина TopComputer.ru. От Wikimart он получал 200–300 заказов в месяц, это составляло 4% от оборота магазина, тогда как «Яндекс.Маркет» приводил почти 50% покупателей.

Сальникову вторит проджект-менеджер магазина «ДетиМолл» Владимир Лаптенко: «Wikimart создал хорошую модель, но она не выгодна бизнесменам на уровне оборота около 6 млн в год». А это средний оборот среднестатистического интернет-магазина в России.

Начался период споров. Во-первых, основатели поняли, что благодушный подход «Одна компания — два клиента» не работает. Нужно выбирать, для кого стараться — для магазина-партнёра, который платит деньги платформе и является её прямым клиентом, или для покупателей, из которых вырастает лояльная аудитория и создаёт социальный капитал. «Мы построили идеальный и хороший мир внутри себя, и нам казалось, что, просто хорошо работая, мы будем делать действительность лучше. Оказалось, что к реалиям всё равно нужно приспосабливаться», — Курмакаев вздыхает, ему хочется быть хорошим для всех.

Фалдин жёстче. Он прославился наездами на главного конкурента, Ozon.ru, которому напророчил скорую гибель в выражениях типа: «Они просрали остальные свои opportunities». Также он прогремел с историей увольнения проворовавшегося сотрудника — послал того на три буквы прямо в трудовой книжке. «Это прямая реакция на раздражитель, ничего такого», — Фалдин комментирует эксцесс, посмеиваясь.

Так вот, партнёры снова посмотрели на Запад. На клиентоориентированный Amazon, свою ролевую модель, и eBay, который удобнее и лояльнее к продавцам. В конце концов, они решили остаться «компанией А-класса».

Для магазинов-партнёров началась новая пора. Колл-центр Wikimarta постоянно звонил и поторапливал, менеджеры онлайн-витрины по несколько раз в день требовали обновления информации, комиссия стала зависеть от товара, её размер колебался от 2% до 15%. Wikimart строго следил за тем, чтобы комиссия взималась с каждого подтверждённого заказа.

«Платить 4,4% от стоимости коляски за телефонный разговор — это дорого. Их система защитила их и их покупателей, но не их партнеров», — рассуждает Лаптенко. Собирать партнёров под одной крышей и прессовать их — не лучший способ прославиться и заработать. Концепцию торгового центра в интернете пришлось поменять.

В 2012 году Курмакаев и Фалдин снова привлекли деньги от консорциума инвесторов, в их число опять вошёл фонд Tiger Group. Предприниматели получили $30 млн и начали строить внутри виртуального молла собственный флагманский магазин.

План строительства

Wikimart опять готовится к переезду. Штат снова вырос, теперь уже новые сотрудники не знают как выглядят Фалдин и Курмакаев. Но корпоративная культура всё так же на высоком уровне. Недавно сотрудники сами сформулировали шесть ценностей компании и отдали на визу основателям. Менять ничего не пришлось, значит, все всё правильно понимают. Внутренним устройством Wikimart можно гордиться.

Проект оброс инфраструктурой, в Подольске открылся большой склад для собственного ритейла и товаров, продающихся напрямую от поставщиков. В его автопарке 30 автомобилей. Скоро откроется представительство и склад в Латвии, где Wikimart решил не боротся с новым законом о таможенных пошлинах на заграничные товары, а заработать на нём. Статистика по предпочтениям россиян в европейских интернет-магазинах у компании есть.

Свой магазин уже генерирует треть оборота ($151 млн в 2013 году). Два года работы с интернет-магазинами дали аналитикам Wikimart исчерпывающую картину потребительских предпочтений и понимание, в каких сегментах можно больше заработать. Некоторые категории, например одежда, продаются с маржой 40%.

«Мы поняли и куда нам соваться не нужно. Например, в сегменте электроники мы не можем обеспечить конкурентного предложения по сервису. В Москве люди привыкли, что магазины электроники привозят товар день в день. Нам это пока не под силу», — признаётся Курмакаев, когда рассказывает, с какими магазинами-партнёрами продолжает сотрудничество. Сейчас из 4 000 зарегистрированных на сайте магазинов активно продают 1 500.

Курмакаев произносит: «Над сервисом нам нужно работать ещё года два-три, чтобы мы могли им гордиться». Он не юлит, не оправдывается, не обвиняет партнёров, подрядчиков и ленивых сотрудников в том, что одеяло не приехало к клиенту утром во вторник, как должно было. Так же спокойно он признаёт отсутствие прибыли.

«Не думаю, что в современном мире это так важно. Можно быть легендарной успешной компанией будущего, ничего не зарабатывая. Мы видим много таких примеров: Twitter, Instagram, сколько они стоят? Из-за того, что технологические изменения происходят очень быстро, никто не понимает, что выстрелит. Но инвесторы готовы рисковать. И инвесторы будут рисковать и терпеть суперубытки, потому что, если всё будет супер, они окупятся сторицей», — рассуждает Курмакаев.

Будущее уже диктует свои правила. Построить выпускающий качественный продукт и эффективный бизнес сейчас так же сложно, как раньше было построить ракету. Зато такие компании двигают прогресс вперёд — как когда-то его подтолкнуло изобретение компьютера. Создатели Wikimart уже возвели прочный каркас для своего молла, и теперь им предстоит превратить его в здание.