Д'Анджело (Quora), Соен (Jajah), Cети (Facebook): Почему малые компании быстрее больших Неповоротливость крупных компаний связывают с бюрократической рутиной. Но есть и другие причины, почему малый бизнес работает эффективнее корпораций. О них рассуждают сотрудники интернет-компаний.

Вчера на сайте Quora сотрудники и основатели крупнейших  интернет-компаний обсуждали, почему большие компании такие медлительные и неповоротливые, а маленькие эффективно используют свои ресурсы, и почему стартап бронзовеет, когда численность сотрудников переваливает за тысячу.

Многие крупные компании не знают, как сделать так, чтобы конкретные проекты доставались именно тем сотрудникам, которые их лучше всего выполнят. Это только в теории в больших компаниях больше людей и, следовательно, больше возможностей найти правильное сочетание. На практике именно в маленьких компаниях, где менеджер хорошо знает каждого и сам решает, кому дать конкретное задание, получается найти идеально подходящего исполнителя.

В небольших компаниях сотрудники оптимизируют свою работу на пользу своей компании, в крупных — лично для себя. Это важно, потому что ежедневно они принимают десятки микрорешений. В крупных компаниях главная мотивация сотрудника — избежать увольнения и создать иллюзию активного действия, а это заставляет принимать решения, не слишком полезные для компании. 

В целом малой компании легче менять стратегию развития. Это значит, что все её силы направлены на удовлетворение конкретных требований рынка, поэтому сотрудники не тратят время на побочные проекты.

В больших компаниях больше дублирования работ. В малых все знают, над чем работают остальные, и стараются, чтобы все ресурсы использовались максимально эффективно. 

Многие крупные компании не могут привлечь и удержать лучших людей. Люди, ответственные за найм сотрудников, не следят за тем, как они впоследствии работают, и не поддерживают с ними связь. В результате интервьюеры не набираются опыта, а люди уходят в компании, где наёмным сотрудникам уделяют больше внимания.   

По-моему, всё дело в отчётности. Известный экономист Манкур Олсон рассказывал об этом в книге «Логика коллективного действия». Он математически доказывает, что с ростом компании при условии, что все сотрудники получают равные бонусы, халявное отношение к работе становится рациональным выбором работников. В данном случае под халявой понимается не полное бездействие, а именно отказ от работы в полную силу. В крупных корпорациях сложно отслеживать работу отдельного сотрудника, и поэтому невозможно справедливо поощрять каждого в соответствии с эффективностью его действий. Так что сотрудник решает: зачем надрываться впустую?  

В крупных компаниях можно спокойно халявить — никто этого не заметит. Малые компании не могут позволить себе быть настолько безответственными, так как свободных ресурсов у них не так много. Когда идёшь работать в небольшую компанию, берёшь на себя большую ответственность, так как вклад каждого сотрудника здесь имеет очень большое значение.

Чем твоя компания больше, тем больше у тебя накладных расходов, связанных с косвенными задачами. Под такими расходами я понимаю любую работу, направленную не на производство продукта и связь с клиентами, а на организацию внутренних процессов в компании.

Крупные компании обычно работают над большими проектами для широкой аудитории. В таких продуктах множество функций, и они требуют слишком много ресурсов для создания и поддержки. В результате в команде нет ни одного человека, который отслеживает работу по каждому направлению. Их просто невозможно охватить. Даже в хорошо организованном кластере, подобном Microsoft, могут уйти дни на то, чтобы собрать всю информацию по проекту. Из-за этого сотрудникам часто приходится делать чужую работу или портить то, что делают другие. Части одного кода пишут разные люди, и в момент, когда их надо соединять, обнаруживаются нестыковки. 25% работы над кодом уходит на проверку и отлаживание этих проблем. Проблема коммуникации в больших компаниях огромна. Если, условно, сложность коммуникации в группе из трёх человек равна 9, то для дюжины человек она возрастёт до 144.   

Корпорации тратят много ресурсов на защиту от рисков. Они вынуждены балансировать между сохранением того, что уже было создано, и попытками попробовать нечто новое. Обычно у них есть несколько групп, которые стараются решить одну проблему разными способами, чтобы в итоге выбрать лучшее решение. У маленьких компаний нет таких возможностей, зато отсутствие гарантий и запасных вариантов активизирует их лучшие качества. Они изначально вкладывают все свои силы в один вариант. 

В крупных компаниях большие проблемы с распространением знаний. Небольшие сообщества более продуктивны, потому что постоянно делятся друг с другом идеями и новостями. Ведь они обычно все сидят в одной комнате и обсуждают всё, что делают. В крупных организациях связь между отделами нарушена и замедленна. Никто из сотрудников не видит полной картины. Эта ситуация напоминает притчу, в которой все видят только часть слона, не представляя, как он выглядит целиком. Отсутствие совместной работы разрушает командный дух. Сотрудники не доверяют друг другу и не делятся проблемами, которые со временем подтачивают компанию изнутри.

В крупных компаниях нет ясной метрики, по которой следует оценивать работу каждого человека. Где бы вы ни работали, ваша основная задача — создание ценности, которая приносит деньги компании. В маленькой компании очень легко доказать, что ваши действия имеют ценность, ведь большинство проектов выполняется в одиночку. Если ваш продукт работает хорошо, значит, это ваша заслуга. Сотрудник точно понимает, на чём он должен сосредоточиться. В корпорации же вы часть большой команды, у которой есть какая-то специализация, и ваш вклад в успех проекта просчитать невозможно. В результате сотрудник заботится не об успехе проекта, а о том, чтобы о нём хорошо написали в отчёте о проделанной работе. Ведь на основе его он и получит бонусы. 

На эту тему стоит почитать книгу Пола Грэма Hackers & Painters. В шестой главе он говорит, что самая серьёзная проблема для больших компаний — придать смысл индивидуальной работе каждого сотрудника. Никто не будет работать в десять раз больше, если не получит за это десятикратного увеличения вознаграждения. 

Я работаю в крупной компании и знаю, насколько там всё обезличено. Несмотря на то, что они стараются найти таланты, они всё-таки делают так, что любой сотрудник чувствует себя заменяемым. Им не нужны яркие идеи и альтернативное мнение, а это унижает талантливых людей, которые там работают, поэтому они уходят в компании, где их уникальные качества будут оценены по достоинству.

Для сдачи проекта требуется столько согласований, что сотрудник уже не чувствует, что эта работа действительно его. По дороге великолепная идея превращается в посредственную и теряет свои конкурентные преимущества.

У меня каждый день ощущение, что я иду по зыбучим пескам и никуда не могу добраться. Требуется целая вечность, чтобы добиться решения какого-то вопроса.