E96.ru: Как уральский онлайн-магазин начал зарабатывать миллиарды Друзья из Екатеринбурга начали продавать в интернете бытовую технику и электронику, на окупаемость вышли сразу же. Теперь их цель — выйти на федеральные масштабы
В 22 года Борис Лепинских из Екатеринбурга с однокурсниками создал интернет-магазин бытовой техники и электроники. Спустя семь лет годовой оборот их компании E96 достиг 4,6 миллиарда рублей, а география давно вышла за пределы Урала. В этом году, по ожиданиям Лепинских, оборот увеличится на 40 %. Во многом добиться таких финансовых показателей удалось благодаря кризису 2008 года. Тогда недоверчивый российский потребитель впервые начал покупать технику в интернете — уровень цен в сетевых магазинах казался ему неподъёмным.
E96
Интернет-магазин бытовой техники
и электроники
Дата старта: апрель 2006
бюджет на старт: 3 тысячи долларов
Как всё начиналось
Я учился на физтехе Уральского технического университета вместе со своими будущими партнёрами по бизнесу — Димой Пивоваровым и Никитой Чёрным. В свободное время мы вместе разрабатывали сайты, занимались их продвижением. Мы мечтали начать собственное дело. Тогда это казалось чем-то лёгким, мы ведь знали принципы работы в интернете, каждый из нас сделал по сотне сайтов. Так, в 2006 году мы запустили интернет-магазин Е96.ru. Онлайн-продаж электроники в Екатеринбурге тогда не было вовсе, да и в Москве она только начинала развиваться. Если человеку нужен был холодильник, он брал семью и ехал в магазин, где делал свой выбор на ближайшие 10–15 лет. Это был такой устойчивый потребительский паттерн, с которым мы боремся до сих пор.
В то же время мы видели примеры Amazon и eBay — понимали, что Россия движется в том же направлении. Мы думали, что бытовая электроника в России будет драйвером e-commerce, как стала им в начале 90-х в США и чуть позже в Европе. При выборе техники у всех есть желание сэкономить. К тому же перед покупкой её не нужно примерять, как одежду или обувь.
Запуск
Мы втроём сели за стол и составили пошаговый план действий для старта проекта: обсудили маркетинг, логистику, обработку заказа, складские процессы. Мы не строили иллюзий и отчётливо понимали масштаб своей деятельности на первых порах — два-три клиента в неделю, — но мы сразу продумали, как будем работать, когда клиентов будет не три, а 3 003. Это было одним из самых важных наших решений. Позже оно помогло нам быстро меняться на стадиях роста.
Мы провели исследование производителей и поставщиков техники. Договорились с первым поставщиком, он, кстати, до сих пор наш самый крупный партнёр. У этого дистрибьютора был такой широкий ассортимент, что ещё полтора года мы работали только с ним, продавали только крупную бытовую технику, ТВ- и видеоаппаратуру.
Первый год у нас не было ни своего склада, ни офиса. Только сайт. Всего запуск нам обошёлся в 3 тысячи долларов.
Первые заказы
Недели через две после запуска мы получили первый заказ. Без всякого маркетинга с нашей стороны первый покупатель нас как-то нашёл. Первым заказом был небольшой ЖК-телевизор Philips. Я сам отвёз его клиенту.
Чтобы успевать отгружать товар быстро, у нас была особая схема. Как только к нам поступал заказ, мы тут же резервировали товар у поставщика, забирали его, везли клиенту и бежали в банк, чтобы успеть перечислить деньги поставщику. Тогда у нас была двухдневная отсрочка платежа. Если мы не укладывались в эти сроки, нам не отгружали последующие заказы. Такой экстремальный подход научил нас вести бизнес эффективно.
Через полгода после запуска Никита Чёрный вышел из игры: у него был свой семейный производственный бизнес, и приоритеты склонились в ту сторону. Мне тоже пришлось сделать выбор между наукой и бизнесом. На аспирантуру, в которую я поступил, не хватало времени. Бросил.
Тогда рынок был гораздо меньше. Онлайн-проекты не взлетали так быстро, как сейчас. И мы росли потихоньку. Заказы были стабильны, но их было немного, 10–15 в день. Первый маленький офис мы сняли только через год, тогда же у нас появился первый сотрудник.
Склад появился случайно. Клиент отказался от холодильника, и вернуть поставщику мы его не могли, уже не помню, по каким причинам. Нужно было этот холодильник где-то оставить. Мы пошли к владельцу здания, где снимали офис, он нам выделил небольшой закуток. Когда денег стало чуть больше, мы открыли собственный пункт выдачи заказов и начали развивать услугу самовывоза. Она оказалась востребованна и несколько снизила нагрузку по доставкам на нас. Так мы смогли сосредоточиться на важных вещах.
Рост
В первые два года мы прошли все этапы взросления. Сначала учились управлять наёмными работниками, потом решали проблемы растущего бизнеса: первый кассовый разрыв, нехватка денег, проблемы с поставщиками, первое воровство. Но было весело. В курьеры к нам шли студенты старших курсов и выпускники вузов. Если открывалась вакансия, люди приводили в компанию своих друзей.
Таким образом сохранялось единое ментальное ядро, то, что в больших корпорациях называется корпоративной культурой. Но мы никогда не насаждали её мечом и крестом, просто люди подбирались примерно одного круга, образования и увлечений.
К концу второго года мы уже продавали технику в Екатеринбурге и городах-спутниках. Клиенты к нам возвращались раз за разом. Стало ясно, что мы держим в руках штурвал серьёзного бизнеса. Наш оборот стабильно рост, хотя всё ещё был незначительным. В 2008 году мы зарабатывали в месяц столько же, сколько сегодня в час.
Мы сняли новый офис и открыли вторую точку сначала в Нижней Туре, а потом в Североуральске — небольшом городке на севере области. Стать ближе к своим покупателям, стать своим крайне важно в этом бизнесе. Эта эмоциональная связь многими недооценивается. Мы рассматривали Североуральск не просто как форпост, отделяющий цивилизацию от белого безмолвия и варваров, как в «Игре престолов» (а за Североуральском в нашей области действительно начинается белое безмолвие), это была точка входа на весь север региона.
Через пару лет после запуска у нас начались ритуальные танцы
с отраслевыми инвесторами
Тогда в нашей команде было не больше 20 человек, мы работали с десятком поставщиков. В ассортимент добавились мобильные телефоны, компьютеры. Мы, сами того не понимая, начали своё расширение. Наши федеральные амбиции тогда ещё не сформировались, просто у нас было огромное желание расти и перескочить на новую ступеньку.
Скачок после кризиса
В 2008–2009 годах люди всеми силами пытались сэкономить. А онлайн всегда дешевле офлайна. В результате народ пошёл к нам за низкими ценами. Раньше люди опасались, что им привезут некачественную продукцию, переживали, что мы пропадём с их блендером или деньгами. Но в кризис желание экономить оказалось сильнее страхов. 2009-й и 2010-й стали для Е96 взрывными, мы росли по экспоненте. За этот период количество заказов выросло в 19 раз. Слава богу, что существуют кризисы!
В начале 2011 года мы стали самым крупным онлайн-магазином электроники в Екатеринбурге. Нужны были новые рынки. Встал вопрос, как масштабировать бизнес. Готовясь к работе сразу с несколькими регионами, мы перестраивали сайт и информационную систему. Первым мы открыли филиал в Тюмени — город недалеко от Екатеринбурга, там было проще контролировать работу. Наши продажи там быстро взлетели. Это настолько нас вдохновило, что мы набрались смелости и следующим городом открыли Новосибирск, а потом и Пермь.
Привлечение инвестиций
Через пару лет после запуска у нас начались ритуальные танцы с отраслевыми инвесторами, которым была нужна наша выручка и компетенции. Затем поступили предложения от дистрибуционных компаний, они хотели использовать нас как канал сбыта. Это было интересно, но мы понимали, что бренда Е96 в таком случае не будет.
Только открыв два новых региона, мы поняли, что нашей прибыли не хватит на то, чтобы развиваться с той скоростью, которая нам нужна. И ровно в этот момент к нам обратился холдинг IQ One. Полтора года назад мы заключили сделку, согласно которой холдинг получил 51 % акций компании, а мы — средства для масштабирования бизнеса и дальнейшую экспансию. В результате наши филиалы и подразделения стали открываться лавинообразно. К концу 2013 года в общей сложности мы открыли 20 филиалов: в Сибири, Поволжье и на юге России. При этом сохранили все принципы работы как в материнской компании. То, что мы раньше делали в одном магазине, теперь делаем в 20 филиалах. Сегодня в компании работают порядка 700 человек.
Сейчас мы находимся в процессе интеграции в одно юридическое лицо с компаниями Sotmarket и Utinet, которые тоже входят в IQ One. Процесс идёт и к концу года, надеюсь, завершится. А уже через три года наша объединённая компания будет одним из ключевых игроков на рынке торговли электроникой и бытовой техникой в России. Разумеется, мы сохраним все три бренда, все три сайта. Мы объединимся юридически и объединим все типовые операции. Например, имея в составе холдинга три интернет-магазина, нет смысла содержать три колл-центра, лучше объединить их в один и сделать его максимально эффективным.
Мы согласовываем коммерческую стратегию друг с другом таким образом, чтобы не конкурировать брендами и не создавать конкурирующий маркетинг.
Планы
Мы собираемся ещё выше поднять планку уровня продаж, укрупнить свои дивизионы, дальше открывать новые города и формировать там рынок. К концу 2014 года надеемся увеличить годовой оборот на 40 %. У нас много филиалов, каждый из них — рынок с разным уровнем развития.
Столичные рынки развиты: там хорошая логистика, глубочайший уровень проникновения интернета, нет проблем со складами, очень большая потребность в качественном сервисе и много игроков, которые могут его предоставить.
В регионах есть потребность в сервисе, мало предложений по логистике, туго со складскими терминалами, и не везде хорошее проникновение интернета. Но при этом весь потенциал роста сегодня сосредоточен именно там. Компании разного масштаба с той или иной долей успешности пытаются решить эти вопросы, потому что это ключ к двери, за которой кроется будущее.
фотографии: Александр Карнюхин, Ирина Баженова
Чтобы прочитать целиком, купите подписку. Она открывает сразу три издания
месяц
год
Подписка предоставлена Redefine.media. Её можно оплатить российской или иностранной картой. Продлевается автоматически. Вы сможете отписаться в любой момент.
На связи The Village, это платный журнал. Чтобы читать нас, нужна подписка. Купите её, чтобы мы продолжали рассказывать вам эксклюзивные истории. Это не дороже, чем сходить в барбершоп.
The Village — это журнал о городах и жизни вопреки: про искусство, уличную политику, преодоление, травмы, протесты, панк и смелость оставаться собой. Получайте регулярные дайджесты The Village по событиям в Москве, Петербурге, Тбилиси, Ереване, Белграде, Стамбуле и других городах. Читайте наши репортажи, расследования и эксклюзивные свидетельства. Мир — есть все, что имеет место. Мы остаемся в нем с вами.